中华酷联与京东的合谋与争斗

长期以来，中华酷联通过与运营商定制合作，形成了规模，销量名列前茅。但是却没有形成品牌影响力，利润及其微薄。苹果和三星占据全球手机市场超过100%的利润，品牌溢价空间令人垂涎，这让中华酷联开始思考。小米通过互联网销售的方式，快速形成品牌与规模，隐约指明了一条实现路径。

减少运营商合作规模，加大互联网销售力度，似乎在中华酷联等传统厂商心中达成了共识。如中兴手机，2014年运营商渠道销量占比将从80%降到70%-75%，电商渠道占比将从6.7%提升到10%；酷派手机2014财年销售目标为300-400亿元，其中电商渠道销售目标为120亿元，约占整体销售目标的三分之一。

电商之路，各家起步时间不同、发力点不同。但是有着相似的思路，即采取多渠道并进的方式，在自有商城实力不足时，对其他电商平台依赖较大。与自有商城相比，其他电商平台有很多优势。如天猫类平台不需要厂商技术投入，只需要厂商经营；京东类平台既不需要厂商技术投入，也不需要经营。中华酷联似乎更钟情于经营投入较少的方式，于是，京东成为理想合作伙伴。

可以看出，中兴合作产品最多，华为相对谨慎，酷派与联想的合作意向最大。为什么都选择了京东？京东能帮助他们实现规模、品牌还是KPI？

对于中华酷联来说，如果想以最小的成本快速形成电商渠道规模，京东的确是最佳合作伙伴。但是，如果想摆脱定制、降低渠道成本、增强话语权、强化品牌影响力，在这里似乎寻找不到答案。

第一，京东的定制与运营商如出一辙。京东与运营商一样，向厂商提出产品相关配置需求，只不过，京东加了一个通过大数据分析得出用户需求的噱头。在定制手机中，与运营商一样，逐步加入京东自有业务，未来可能有通过京东进行的预装业务。会不会向运营商一样，有合约套餐？京东的虚拟运营商目标是做国内第四大运营商，目前已经拿到140万个号码，合约可能性很大，也许更为激进。京东副总裁王笑松曾表示，虚拟运营商实际上就是一个运营商业务，可以多种方式和终端结合，比如购买手机同时选择这个业务，可以存费送机，甚至可以零元购机，最终依托终端落地。这样看来，所有运营商给手机厂商带来的烦恼，在京东这里同样会体现。

第二，通过京东到达用户，渠道成本依然在，而且有加大趋势。互联网专属手机产品有什么特点呢？节省了渠道成本。节省的成本可以全部自己要，形成单品高利润；也可以全部让利给用户，让用户尖叫，形成销售规模，通过规模获得总体利润。而能够将两种方式充分发挥的是B2C方式，即由手机厂商直接在官网零售，如小米。通过京东到达用户，中间要增加渠道成本，京东一般至少要抽取5%左右的利润。并且，京东在大力发展下游渠道。据京东内部人士透露，京东通过线下分销到下游渠道的手机量要高于线上零售量，这是渠道下沉的策略，2013年大约为6:4。也就是说，京东是分销与零售的结合体，分销占大头。分销之后，用户得到的产品价格会升高。这样看来，渠道成本没有节约下来，要么没有单品高利润，要么没有让利用户。有的只不过是分销商从线下转到线上。

第三，京东对线上渠道的垄断，超过线下的分销商与大型连锁渠道。线下的手机分销商有天音、爱施德、中邮普泰及运营商的终端公司等进行竞争，大型连锁有国美、苏宁还有手机专卖的迪信通等。而线上京东的渠道地位，绝对是一家独大。通过2013年8月易观国际发布的九大电商平台手机销量市场份额可窥见一斑。京东占比70.6%，排名第一；天猫占比19.9%，排名第二；易迅网占比5.0%，排名第三。垄断会带来什么问题？手机厂商的议价能力会大打折扣。可能会出现几年前国美苏宁压低供应商产品价格的情形，降低厂商利润率；也可能出现多品牌产品同台竞技，需要厂商加大宣传投入等。会不会有这样的场景，且看着。

第四，通过分销方式销售，增加粉丝经营难度。互联网销售的关键在于粉丝营销，B2C的方式，可以增加与用户接触点，有效结合粉丝论坛、售后服务等方式形成互动闭环，强化对粉丝的粘性，实现销售之后才是口碑营销的开始。而出货给京东这种B2B的方式，缺少一个闭环机制，尤其是京东获得了中兴、华为等手机的售后授权，从售前、售中、售后都是京东在与用户接触，在京东商城购买中兴手机的用户，将依然是京东的用户，几乎不会是中兴的用户。粉丝都不是自己的，怎么经营？

综合来看，对于急于发展电商渠道的中华酷联来说，京东是把双刃剑：可以求到规模，也可能会伤到自己。