跨国公司在华战略性撤退：中国已非新兴市场

　　从百思买到芭比娃娃，从百事中国到达能、雀巢，数家跨国公司正在收缩中国阵线。部分跨国公司的撤离折射出中国经济环境发生的变化——尽管有着诱人的机遇但已经不再是“新兴市场”，相对过去依靠便宜地价、廉价劳力、优惠政策吸引外企的时代，如今的企业的运营环境日渐艰难，他们必须要面对本土企业的强劲挑战和政府的严格监管。

　　《中国经济周刊》 记者 赵磊 ●周洲| 上海报道

　　2011年的最后一天，上海市商务委发布的《上海外商投资环境白皮书》显示，外商在沪累计设立投资性公司240家，跨国公司地区总部353家、研发中心334家。跨国公司地区总部和投资性公司数量名列全国第一，外资研发中心数量全国第二。

　　虽然数量众多，但对于择业者来说，跨国公司的吸引力正在下降。“中国本土企业近年来发展势头迅猛，相比一些跨国公司同行，他们更具成长性。一些本土企业不但能付得起、甚至还会比跨国公司开出更高的价码来吸引本地高级人才；他们在流程上更具灵活性，对人才的吸引力开始超过跨国公司”，某企业驻沪上海高管对《中国经济周刊》谈到。他所服务的企业来自德国，有着100多年的经营历史。

　　法国某银行驻沪员工李小姐回忆起不久前那次惊心动魄的裁员仍然心有余悸。“本来以为是铁饭碗，但突然发现，一切都没有保障。”在毫无征兆的情况下，该银行于一个月前突然宣布裁撤三分之一的中国员工，“当天晚上，我的主管给我看了裁撤名单，上边有我的名字，但幸好主管临时把我替换掉，才保住了这份工作。”

　　对于那些具有双语能力、跨文化背景、在国内外工商界应付自如、游刃有余的中国籍高级人才来说，外企的吸引力正逐步下降。

　　跨国公司在“战略性撤退”

　　2011年12月5日，达能乳品中国新闻发言人徐杰对外宣布，达能乳业上海有限公司暂时停产。两天后，雀巢公司新闻发言人何彤称，雀巢将于2011年12月底中止在华东区的冰激凌零售业务，并停止该区域的冰激凌生产运营。何彤称，“雀巢在不断评估冰激凌业务，并做相应的调整，以保持该业务的长久发展”。

　　上述两位发言人在言辞上的巧妙修饰，并不能掩饰其业务受挫的困境。相对于达能和雀巢遮遮掩掩地宣称“暂时停产”和“相应调整”，百事中国显得更为干脆，直接宣布退出其核心的瓶装业务。

　　比百事中国走得更早的是百思买。2011年2月22日，百思买宣布关闭在中国大陆的所有零售门店，退出中国。虽然同年9月百思买表示积极准备重返中国市场，但至今还没有可以公开的重大进展。

　　在去年宣布退出中国的跨国公司名单上，还有美泰公司芭比旗舰店、欧洲最大的建材分销商——法国圣戈班集团旗下建材销售商“美颂巴黎”以及玩具巨头仙霸玩具集团。

　　越来越多高端美资制造业正在从中国的实体经济中悄然撤退：美国玩具生产商Wham-O开始将50%的飞盘和呼啦圈订单转向美国国内的生产商，而此前这些订单是在包括中国在内的国家和地区生产的；原先将部分汽车零部件生产外包给中国的福特汽车公司，正在把这部分生产业务撤回美国；美国ATM供应巨头NCR已把部分ATM的生产从中国转移到美国佐治亚州的哥伦布市。

　　这些变化，在IT、家电领域更加明显。曾经活跃在中国市场的诸多品牌近年来纷纷收缩在华阵线：2008年，惠而浦和苏宁签署协议，将空调委托给苏宁独家销售；2010年，飞利浦将电视机业务的生产和销售出售给冠捷；松下将三洋白电部门以100亿日元的价位出售给中国海尔集团；2011年9月，伊莱克斯与国美签署协议，委托国美在中国贴牌生产及销售其系列产品。

　　虽然诸多举动被描述为因应对人力资源等成本上升所采取的“战略性撤退”，但这些宣布或调整、或退出中国市场的企业，其在中国的业务不可否认都到了艰难时刻。

　　中国不再是“新兴市场”

　　从宏观数据来看，外资流入中国的速度开始减缓。中国商务部的统计数据显示，中国2011年全年实际使用外资(FDI)同比增长9.72%，而2010年这一数据为17.4%。

　　传统优势的丧失，让在中国开展业务的跨国公司巨头忧心不已。一份来自经济学人的报告称：尽管中国充满着激动人心的机遇，但企业的运营环境将会变得日益艰难。经济学人信息部对包括了328家在中国开展业务的跨国公司调查后发现，在中国向高新经济体的转变过程中，企业的商业模式将会承受越来越大的压力，而企业盈利数据寥寥无几。部分人士认为，对于众多行业来说，中国已不再是一个“新兴市场”，企业维持高利润率(15%-20%)的日子已一去不复返。

　　另一方面，政策准入门槛的提高和优惠政策取消带来的成本变动，也让跨国公司在中国的经营比以前更为艰难。

　　中国三星研究院战略管理组首席研究员林瑞明发现，中国东部的苏州、无锡等长三角富庶地区都提高了投资门槛，对新进的外资企业，不仅没有专门的优惠政策，甚至还对其产业类型、节能减排方面提出很高的要求。

　　一家国际著名的跨国企业公关部高管也向《中国经济周刊》坦承，中国在2010年12月1日统一内外资企业和个人城市维护建设税和教育费附加税，以及在2007年统一内外资企业税率，让他们公司的税费增加了很多，但他拒绝透露增加的具体数据。

　　除了成本制约和政策限制，来自中国本土企业的强劲挑战，也是跨国公司面对的新问题。英国工程机械咨询有限公司Off-Highway Research所做的分析表明，尽管美国建筑设备供应商卡特彼勒(Caterpillar)在2005-2010年的中国市场销售额增长了三倍，但其中国市场份额在同期从11%下滑至7%。抢走其市场份额的并非是它的死对头日本小松公司(Komatsu)，而是中国本土企业。

　　经济学人信息部的调查报告显示，在中国任职的跨国公司高管将来自中国国内企业的竞争列为第二号威胁，而头号威胁则是知识产权保护。

　　跨国公司忽视中国企业的竞争威胁颇为危险：一位曾供职于某家跨国公司的高管毫不掩饰对中国本土企业的轻蔑态度，这家公司的管理层每周都会跟踪传统全球竞争对手的市场份额变化状态，但从不理会来自中国本土公司的竞争。直到有一天后者的市场份额突破了50%，他们才如梦初醒，但已为时太晚。

　　类似的例子也发生在达能身上。达能乳业在上海市场，被光明、蒙牛和伊利等本土竞争对手用残酷的价格战斩于马下，被迫于去年12月初关闭其位于上海奉贤县的工厂。

　　另据美国商会对美国跨国企业在中国的调查表明，美国企业最大的关切是中国国有企业抢走其市场。中国美国商会2011年发布的《商务环境调查》(Business Climate Survey)显示，26%的受访企业业务出现下滑，预期未来业务下滑的受访者占40%。

　　市场咨询机构Booz & Co在近期发表的报告中重点提及了崛起中的四家公司：王老吉、佛山景兴卫生用品有限公司、霸王国际洗发水和杭州汉草生物技术有限公司。报告作者指出：中国正孕育出一批实力强大的本土领军企业，与它们展开竞争是跨国公司面对的新现实。这些本土企业更接近和了解消费者，重点生产价廉物美的替代产品，重视营销和分销战略，它们开发的新产品和创新型销售模式都极为贴合中国消费者的需求。

　　外企也要“走转改”

　　尽管仍有相当比例的跨国公司认为，中国市场对其全球战略至关重要，但如果不能调整在中国的前进步态，类似百思买、美泰、达能和仙霸玩具在中国的调整和撤退，将成为越来越多跨国公司的翻版。

　　经济学人信息部全球预测中国区主管许思涛认为，跨国公司需要配合其对中国的重视程度，进行结构重组，以此应对本土企业的挑战。虽然目前跨国公司并未大规模拿出战略调整方案，但相应的战略调整确实已经开始启动了。

　　上海一家装备制造业跨国公司的高管对《中国经济周刊》表示，公司应对中国市场环境变化的措施是调整和优化产品结构，升级低端产品，向更高附加值的产品研发生产转变。事实上，达能乳品中国新闻发言人徐杰在向《中国经济周刊》证实达能乳业上海公司暂停生产时，也表示其正在集中力量将“碧悠”打造成具有高附加值的强势品牌。

　　经济学人的调查显示，目前仅有8%的跨国公司，其中国首席执行官在其全球公司总部坐镇，45%的公司声称其中国首席执行官向区域总部汇报。值得注意的是，有40%的大型跨国公司表示，它们已经向大中华区派驻了非常高级别的管理人员，旨在改善对中国的了解，加速总部的决策过程。

　　另外，出于对东部高额成本压力的考虑，跨国公司正在试图转移它们在中国的产业基地，从东部一线城市转向二三线城市。在接受经济学人调查的跨国公司中，有33%的受访者称“目前企业正向二、三线城市转移”。在这方面大型企业(全球年营收超过50亿美元)的情况稍有不同——其中45%的企业正向二、三线城市转移。往更偏远地区转移的企业也占了12%。

　　于1995年进入中国市场的家乐福集团对《中国经济周刊》表示，因为一线城市大型零售商趋于饱和，家乐福一直面临着客源被分流的压力。另一方面，也要面对供应商的原材料成本上升的压力。

　　应对这些压力，家乐福采取了适应本土化的措施，2010年家乐福举办了“晋升到家”活动，有1500多名中国员工得到了晋升。目前，家乐福中国公司99%以上的员工是中国人，95%的店长是中国人，家乐福所有门店销售的产品99%是中国制造，中国采购，国内经销。

　　聘用本地员工，并非万全之策。去年底，家乐福刚刚成立不久的下属机构——蔬果茂(SOCOMO)，将来自山东栖霞众益合作社的首批45吨富士苹果和梨子运往欧洲市场销售。“蔬果茂”在上海设立办事处之后，中国会逐渐成为家乐福在全球的另一个重要蔬果原产地，为其在世界各地的大卖场供应农产品。

　　在本土化发展理念中，通过蔬果茂所做的“农民直供”等创新举措，也许将是家乐福摆脱危机，参与本土竞争的重要布局。