本报记者 林琳
另有人士透露，诺基亚使用 Android并不在并购的讨论范围内。对此，有业内人士分析称，微软收购诺基亚手机业务极有可能意味着，微软将完全搁置这两个项目，即Surface手 机和诺基亚Android项目。并购以后，诺基亚的WP就是微软的WP，就算微软要开发Surface Phone，换个手机名就行了。对诺基亚来说，手机制造已不是它关注的对象。
诺基亚退出手机市场，令其忠实拥趸们扼腕叹息，但“隔绝竞争对 手的高墙害惨自己”或成为诺基亚的转型之路频频碰壁、黯然神伤的核心要素。诺基亚的惨败已是必然，从颠峰到被收购只有短短几年，代表着传统模式已不能适应 当前市场发展步伐，并为目前电信业“去电信化”之路提供思考。
突破传统思维决定转型成败
据 彭博社报道，自宣布以72亿美元收购诺基亚的手机业务以来，微软市值蒸发了180亿美元，同时，芬兰赫尔辛基交易的诺基亚股票开盘大涨40%，而即使如 此，诺基亚在同期内的股价跌幅仍然达到约70%。如此对比，从一个侧面也反映出市场对此番收购交易的看法，无疑也是诺基亚现状的真实写照。
业 界人士普遍认为，诺基亚是业界的另类，一家从手机做起的厂家并达到世界第一的位置，却在行业转型的关键点的判断和决策上出现根本性失误，这成为其转型失败 最根本的硬伤。作为一家世界排名第一的终端制造企业，在产业的转型大潮中却低估了移动互联网的颠覆性与冲击性，错过了最佳的发展时机。2007年，诺基亚 依然雄踞王者地位，但却无视终端制造业因为苹果而带来的创新浪潮正席卷全球，甚至做出“苹果在手机市场不会成为一个强有力的对手”这一被事实证明是如此荒 谬的判断。
正是错过了这一次产业创新变革的重要契机，以及固守塞班系统、超级机型推出缓慢等诸多因素一起成为压倒诺基亚手机的重要因素。在 史蒂芬·埃洛普的带领下诺基亚最近几年发生了重大变化，首先是宣布放弃Symbian和MeeGo系统而是转投Windows Phone的怀抱，尽管稍微有点起色但已积重难返——“诺基亚选择WP的战略和实施部署最终导致了失败，目前诺基亚已经完全没有前行的动力”。
传 统的经营模式已不能适应目前快节奏的市场变化。诺基亚在转型过程中依然以传统思维来进行产业运作，错误认为有足够的时间和空间调整发展战略和产品结构，在 拖沓中竞争对手后来居上注定了诺基亚的转型困局。殊不知，手机操作系统等高科技领域，变化速度之快，技术更新之猛，产品换代之急，根本不具备慢慢思考和战 略摇摆的时间和空间。这同样适用于电信业的“去电信化”，互联网企业、制造业的进入速度让运营商们始料不及，微信在短时间内发展到4亿多用户就是很好的说 明。
合作态度关乎产业生态
2008年，采用塞班系统的诺基亚手机一度占据全球智能手机市 场的半壁江山。然而短短几年时间，在苹果和三星的冲击下，诺基亚份额急剧下降，目前在智能手机市场占有率约4.6%；2008年公布的《财富》世界500 强中，诺基亚跻身第88位，盈利98.6亿美元，但2012财年，诺基亚则被列为500强中亏损最多的50家公司之一。
市场份额与利润的下 降让诺基亚在2012年遇到了拐点，自由现金流已经降至-8.12亿欧元，诺基亚甚至出售了位于芬兰首都赫尔辛基的总部大楼来缓解钱荒。此后，诺基亚先后 进行巨资收购，事后证明这些收购没有一个是正确的。巨资收购德国地图软件公司Gate5、收购美国数字音乐专业服务商，都不是足以令其翻身的利器。产业生 态环境逐步恶化，越来越被动的市场发展状态加速了生态链上的开发者快速逃离，诺基亚在短短的几年时间里从巅峰走向低谷。
转型中的电信运营商 们都在加大“去电信化”，转型能否取得成功，很大程度上取决于移动互联网等创新业务发展能否取得突破，这需要构筑良好的产业生态环境，形成互补的商业模 式。未来的互联网OTT市场，电信运营商和OTT服务提供商都是重要的参与者，运营商和OTT服务提供商各司其职。业内专家分析称，优质的网络资源是运营 商所具备的资源优势，这对于其用户体验至关重要；而互联网企业需要依靠运营商平台加速创新，运营商的发展需要互联网企业挖掘深层次的商业价值，转型期的运 营商需要转基因式的变革，更需要与OTT企业共生共赢。
移动互联网时代，在OTT成为产业发展趋势的背景下，运营商选择与OTT企业强强合作，是运营商构建互联网产业生态的最佳选择，合作有利于行业生态的形成，同时也是未来信息经济发展的蓝海所在。
买与卖需以市场为导向
20多年前，当诺基亚决心拓展手机业务时曾经壮士断腕，卖掉了所有非手机业务，如今则卖掉曾经辉煌的手机业务。对此，业内人士分析称，诺基亚卖掉手机业务，聚焦地图的软件平台或是一次战略转身的开始，如同IBM卖掉笔记本电脑一样，是对其核心价值重塑的重要尝试。
诺 基亚的惨败被业界成为迟到的必然。从市场的发展来看，手机终端的更新换代明显快过电脑，在泛移动终端时代，软件平台或是竞争的核心，用户选择的一大关键。 诺基亚此次卖掉手机业务，或能专心于自身超十年地图服务，因为全球80%车载导航系统都在使用其地图数据，既然在手机市场的已无法跟上用户的消费者需求， 不如调整战略重新定位，“忽视了用户体验，就要失去市场，这是竞争法则”，专注地图服务领域也许是现阶段诺基亚摆脱困境的一着险棋。
谷歌高 管对两大竞争对手并购案给出如下评价——“两只火鸡变不成雄鹰”。同样，在业内人士眼中，微软收购诺基亚虽然有利于微软提升软硬件两条腿走路的战略布局， 但要在移动互联网时代，作为传统的软件业与手机业巨头，二者的结合或许备受业界质疑，但在资本为王、利益为上的今天，两者的结合完全是双方的共同利益需 要，是市场竞争的必然结果。
可见，转型不是简单的“买什么、卖什么”，任何的战略部署都需要服从企业发展战略要求。因此，在电信业“去电信化”的过程中，管道是电信运营商基础，内容和应用是动力，产业协同是根本，只有基于对未来的准确判断，才能在“去电信化”的过程中找准定位与方向。
诺 基亚被微软收购预示着一个时代的结束，它输在了“隔绝竞争对手的高墙”。从这一点看，电信运营商在“去电信化”转型的过程中需要运营商敢于打破围墙，摆脱 多年来从观念到实践的传统模式禁锢，不断适应新兴市场变化，以市场为导向调整思路，向互联网企业学习，从大信息通信市场，移动互联网的视角寻求更多合作拓 宽转型之路。
