2013财年，索尼的反弹趋势似乎仍在延续。一季度，索尼运营利润为364亿日元，相比上一财年同期的63亿日元增长301亿日元。平井一夫，几乎已经开始让外界相信他具备力挽狂澜的能力。
但就在平井一夫的改革初见成效之时，索尼2013财年二季度的财务表现，又让这个商业帝国的复兴之路蒙上阴影。二季报公布后，索尼的股价下跌了11.1%，市值蒸发20亿美元。
显然，这家昔日的全球消费电子巨头，仍在为它所错失的历史机遇买单。并且，在瞬息万变的市场之中，新的挑战还在不断继续涌现。而能否重新崛起，将在很大程度上取决于，索尼能否直面自身的“硬伤”，作出艰难而痛苦的调整。
正因为如此，对于平井一夫来说，重振索尼，可谓“任重而道远”。
未完成的“拯救”
自2008财年出现989亿日元的亏损后，索尼便陷入亏损泥潭。之后的2009、2010以及2011财年，索尼分别亏损408亿、2596亿以及4567亿日元（约合57.4亿美元）。其中，2011财年的历史性巨亏，将索尼逼到了风头浪尖。
连续4个财年的亏损，顶着巨大压力，平井一夫在2012年4月1日正式接替霍华德·斯金格，出任索尼集团总裁兼CEO，开始了他对于索尼的拯救。
实际上，对于索尼的拯救工作，早在斯金格时代就已经开始。遗憾的是，这位索尼历史上的首位“洋帅”，并未能让索尼重塑辉煌，反而在他执政期间内出现了历史性的巨亏。
在斯金格接手之前，索尼就已尽显疲态：曾雄霸天下的WALKMAN被苹果的iPod轻松逆转；凭借Playstation，索尼一度主导的全球游戏机市场，最终也被任天堂的Wii和微软的Xbox一步步蚕食；就连索尼最引以为傲的电视机业务，也被三星和LG赶超。
为 了重新激活这个疲态尽显的商业帝国，没有任何技术背景出身的霍华德·斯金格，在上任后立即提出了以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心，试图“通过内容来 拯救技术”，并且，斯金格还打破了日本终身雇佣制度，进行了裁员。在经过有效管理和持续改革后，索尼2007财年实现净利润近37亿美元，创下索尼历史上 第二高的记录。
在完成底层人员结构的重组后，斯金格希望借着这股势头进一步加大改革力度，即将市场部门、软件开发以及其他产品的生产整合为一体，以打破索尼各个不同部门“各自为政”的局面。
但 面对内部结构“山头林立”的索尼，斯金格并未能在与土生土长的日籍高管博弈中占得先机，除裁员工作进展顺利外，其他涉及公司核心的结构变革，均进展缓慢。 同时，全球金融危机、日本大地震、黑客攻击事件、泰国洪水等不可控因素，也客观上阻碍了他对于索尼公司变革方案，让这位索尼“洋帅”将更多的精力放在如何 缩减开支，减少损失等防御性措施上。
“在斯金格时代，索尼如果可以顺利完成改革，就不会变得如此被动。当时，苹果、三星等巨头还没有完全确 立市场地位。”帕勒咨询公司资深董事罗清启认为，当时还存在很多“翻身”机会，市场还给索尼留下了很大的发展空间。依靠之前累积的资本、技术实力，索尼原 本有机会与苹果、三星等企业“掰一掰手腕”。
斯金格曾经表示，“在数字技术上，我们曾经远远领先于苹果。如果一早就找准了方向，那么，现在市场的主导者将是索尼而不是苹果。我们的网络化产品的运作模式显示，我们当时仍停留在旧索尼时代。完全沉浸自我的索尼，忽视了消费者的需求已经发生了变化。”
平井一夫“新政”
霍华德·斯金格的改革，并没有给索尼带来根本性的改变，反而在财务数据上每况愈下，索尼方面自然希望通过上层人事结构的调整，让更具闯劲的实力派领袖，来带领公司重新振作起来。
平井一夫，此时进入索尼董事会的视野。他精通IT技术，重视内容创建，并具有数字化转型方面的才能。更重要的是，他所主张的“将娱乐内容与一系列硬件产品平台相联系”，似乎为索尼在互联网时代指明出了一条追赶苹果、三星等强势竞争对手的道路。
上 任之后，对于那些已经过时、廉价、附加值又低的产品，平井一夫将其逐步剥离，并对公司进行大规模的裁员。平井一夫认为，医疗是未来的核心业务，索尼在此领 域占有有利位置。在传感器、信号处理、光学透镜、显示设备领域，索尼有大量创新，可用在胃镜、X射线诊断设备及超声波仪器等设备上。
同时，为了强化索尼的执行力，平井一夫还高调打造“一个索尼”，对索尼的组织架构进行了大刀阔斧的改革，加强对索尼集团各项业务板块的把控，各个业务板块的负责人直接向平井一夫汇报。
为了推动核心的电子业务的增长，索尼总部将原来的“消费产品及服务”、“专业及部件解决方案”两大业务集团，分拆为十大二级集团，具体来说就是：数码影像、游戏和移动三大板块。此外，索尼音乐、索尼影视娱乐和索尼金融控股等部门，依然保持为独立的业务。
对于索尼最为核心的电视机业务，并没有被平井一夫列在上述整改计划之中，而是由他亲自挂帅，在生产上依托代工的方式轻资产运行，彻底退出液晶面板业务，全力攻占OLED从而抢占下一个技术制高点。平井一夫的一系列措施，让索尼电视机业务的运营成本开始不断降低。
不难看出，平井一夫的整体战略思想，与前任霍华德·斯金格有着诸多相似的轨迹：注重控制成本、致力于企业内部的结构重组、提升索尼制造以“产品”为中心的竞争力。也就是说，平井一夫的施政策略，只是根据周围环境变化而对斯金格的整体战略进行微调。
“平井一夫的改革，在本质上并没有比霍华德·斯金格高明很多，只是因为外部环境恶劣，逼得索尼内部可以认真贯彻执行他的施政方针。”夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘表示，在他看来，索尼并没有抓到摆脱亏损的核心。
而一位夏普内部人士对21世纪经济报道记者坦言，包括夏普、索尼在内的日系电子巨头，目前面临的真正问题是：它们还是以技术为导向来设计产品，对于用户需求的考量，落后于韩国甚至中国的企业。而在互联网时代，如何做好用户体验，才是在市场中脱颖而出的关键力量。
索尼财报数据显示，虽然索尼拥有诸多业务，从消费电子到金融再到娱乐影视，并且这些业务几经拆分重组，但包括电视、电脑、手机、数码相机等 在内的消费电子，始终是重中之重，占据了其销售收入的半壁江山，甚至更多。不过，恰恰是这些索尼的传统优势业务，拖了索尼的后腿，反倒是金融和娱乐影视 等，支撑着整个公司的财务数据。2012财年，索尼游戏和相机部门运营利润，分别为17亿日元和14亿日元；电视和音响部门，亏损了843亿日元；盈利能 力最强的，反而是金融服务和电影，运营利润分别高达1458亿日元和478亿日元。
在连续亏损四年之后，平井一夫刚一上位便实现“扭亏为盈”，似乎释放了一个积极的信号。不过，索尼2012年的“扭亏”，依然更像是财务处理的结果。当期，索尼以7.3亿美元的价格，出售了旗下的化学产品业务，以12亿美元和11亿美元分别出售了东京、纽约的办公大楼。此外，它还以4.7亿美元的价格，出售游戏公司DeNA 13%股份。
“赢了财报、输了业绩。”这是平井新政在2012财年的真实写照。
重塑“一个索尼”
在平井一夫的新政中，索尼会将全部力量聚焦于三大“支柱”业务——移动、数码影像和游戏上。不过，索尼所瞄准的这三大市场，目前均已形成稳定的“寡头”局面。
移动业务上的苹果与三星，数码影像业务上的佳能与尼康，游戏业务上的微软与任天堂，索尼在每条核心业务线上，均要与行业内最强势的对手来竞争市场，其压力可想而知。
在 平井一夫最为看重的移动业务上，平井一夫将索尼定位于“争夺第三”。在他看来，苹果与三星“双寡头”的市场地位，暂时难以撼动，相比从苹果与三星“虎口拔 牙”，索尼“争夺第三”的战略更为实际。市场调研公司IDC的数据显示，截至2012年底，索尼在全球智能手机市场排名第四，市场份额为4.5%，而三星 和苹果的合计市场份额，则超过了50%。
但在“争夺第三”的比赛中，索尼要面对竞争对手，同样多如牛毛。以HTC、摩托罗拉、诺基亚为代表的国际品牌，甚至华为、联想等 中国品牌，都在窥探“第三”的宝座。相比于竞争对手，索尼在欧洲、日本这些“次战场”中表现极为活跃，反而在中国、美国这种“主战场”表现一般。在美国 CES2013消费电子展上，索尼发布了XperiaZ全新旗舰智能手机，该手机在日本上市首周便拿下销量第一的宝座，日本运营商吹捧其为“iPhone杀手”。但在中国市场上，索尼并没有得到消费者的充分认可。在深圳华强北的手机商贩眼中，索尼的手机尽管外观工业设计精美，但在营销推广力度和角度上，均落后于竞争对手。
“我是不会轻易为索尼的手机开模做配件的，因为它在国内一直都上不去量。相反，为华为、小米这些品牌开模做配件，都比索尼要赚钱。”一家华强北做手机外设的商家，如此对记者表示。
实 际上，三星、HTC等手机品牌，依托着安卓系统发动“机海战术”，迅速铺货占领市场。跟21 世纪初功能手机的“红海竞争”相似，智能手机已越来越趋向同 质化和标准化，即手机制造逐渐从一个设计产业转变为一个组装产业。“蒙上手机的logo，其实大家在操作手机时并没有感觉到有本质上的不同。”迅雷COO 黄芃，如此评价目前的手机同质化现象。
相比于HTC、诺基亚等竞争对手，索尼是少数涉及多个电子消费领域的公司，因此，若想在日趋同质化的手机
市场上脱颖而出，充分发挥多业务线的协同优势，是索尼翻身的最大利器。索尼中国公司总裁栗田伸树曾多次表示，要增强电视与移动设备的连接性能，为用户带来智能化体验。
但由于历史多年沉积，目前的索尼内部依然“山头林立”。霍华德·斯金格的改革终止于索尼内部顽固势力的“阻挠”，而平井一夫的“一个索尼”战略，也会面临同样的挑战。
对 于索尼内部错综复杂的结构，创维集团总裁、彩电事业本部董事长杨东文深有感触，每次与索尼、夏普这些日本企业接洽谈判都极为痛苦，由于各个部门均各自为 政，导致在谈判的过程中都很难找到合适的对接人。“谈到最后，有的时候我都不知道日本那边是谁负责这个事情，从决策到最后执行的过程，太漫长了。”杨东文 如此对本报记者表示。
“好在，平井一夫之前的业绩，已经可以让他在董事会中拿到更多的话语权，并且，顽固派所坚守的领地已经不再赚钱了，也 很难在索尼原有的业务上获得太多既得利益。”罗清启认为，相比于斯金格时期，此时的索尼已经没有太多既得利益供顽固派来保护，平井一夫的改革会比前任顺畅 很多。
但这样的内部“和谐”，对于索尼来说，似乎已经来得太晚了。
无法回避的硬伤
如果说，一定要有外人为索尼的没落负责，那么，苹果、三星显然责无旁贷。
对于索尼来说，苹果发动的是一次典型的“破坏性创新”——以iOS系统为基础来打造自身的生态链，从而打通软硬件之间的壁垒，并形成自己的商业体系。而在与苹果最初的角逐中，索尼就已经显露出对于互联网这种新生事物的“恐惧”。
虽然，索尼预见到了数字音乐时代的来临，却迟迟不愿着手转型，因为数字音乐模式，将破坏掉索尼原有的唱片、影视等产业结构，这是索尼的顽固派所不希望看到的。而这却客观上为苹果iPod一举取代了WALKMAN留下了机会窗口。
更让索尼意想不到的是，它苦心经营多年的数码相机、摄像机、导航设备、电视机等数电子产品的功能，现在，已被全部集中到智能手机之中。可以说，一部iPhone的火爆，几乎冲击了索尼所有单一功能电子产品的销量。
“因为索尼就是制造出身，不具备互联网基因，打造智能系统的生态链，并不是它的专长。”刘步尘说，“索尼真正让人痛心的是，没有在硬件上进行全产业链布局。”而与索尼形成鲜明对照的，便是三星。
以三星在手机产业上的垂直整合为例，目前，对于智能手机的众多关键零组件，从液晶面板，到CPU芯片，再到存储芯片，等等，三星都拥有生产能力。如今，三星不仅通过卖手机赚钱，零部件也为其源源不断地输送利润。甚至，三星最大的竞争对手苹果，其实也是它的第二大客户，iPhone和iPad的主要配件（包括CPU、存储芯片和显示器等）都采购自三星。
这 样的逻辑，在三星的电视等业务板块也同样适用。相比于三星的全产业布局，索尼的业务板块几乎都集中在终端领域，对于上游产业链的涉足并不多，直到2006 年才以合资方式与三星联合开发第八代TFT液晶面板生产线，而索尼电视机业务的连年亏损，也与其对液晶面板等上游领域的掌控力太弱有着直接的关系。正因为 如此，TCL集团董事长李东生，常常以索尼在电视机领域的失意为“反面教材”，立志将TCL打造成为像三星、LG一样的具备全产业链能力的企业。
索 尼集中在终端市场的业务结构，使得其抗风险能力极其薄弱。一旦在终端消费市场受到冷遇，它将很难快速调整供应链来适应市场需求。换言之，如果没有消费者来 购买三星的手机和电视，但三星依旧可以通过向其他企业输送上游核心零部件来获利；如果没有消费者来购买苹果的iPhone，苹果也可以通过iOS的生态系 统来持续性获利；但如果索尼的产品在终端市场上受到冷遇，这家公司将很难找到新的利润增长点。
对于如今的索尼来说，挑战苹果和三星，还不是 现实的目标。如何应对互联网对电子消费品的冲击，才是更紧迫的任务。因为，互联网已经让整个电子消费终端品牌推广扁平化，索尼通过几十年建立的终端品牌壁 垒，正在被互联网新贵们轻松切入。以手机和电视为例，一个互联网品牌，只要找到合适的代工厂合作，便可以通过网络营销的方式，将产品轻松推向市场。
以中国市场为例，那些打上互联网烙印的电子消费品终端，正在越来越受到了市场的追捧。2013年7月，乐视TV的首次开售，就实现了49分钟售罄1万台的纪录。而小米手机的每次开售，似乎都可以引发粉丝们的抢购热潮。
在这样一个瞬息万变的市场之中，平井一夫和索尼，能够做出正确的选择吗？
